项目推进实行了一段时间后，新副总找我谈话，说：“这个项目开端做的不错，我觉得前期接洽已经完成，推进工作也做的很棒，这块你可以给别人来接手；希望你仍回到品质部，接管品质部的工作。”
我婉拒，表示仍然想全身心投入做项目的推进工作。
其实，我心中有其他想法。
在我还在第一家公司任品质部经理的时候，我曾经与一位新来的副总冲突很大，经历过非常类似于这次的遭遇。后来，经过我百般的努力，也经历了不少碰撞后，我又回到了品质部，而且，我跟他还相处的还不错，工作中也还算默契，几乎成了无话不谈的朋友。后来，在他离开前，曾经找我一起吃饭。饭桌上，他跟我说：
“小李，你做品质也不少年了，专业方面也很过关，但知识结构太单一。如果想进一步发展的话，你应该去做做制造部。制造部在管理方面的难度会比较高些，而且更能锻炼人。如果你想在这条路上走更远的话，制造系统是你必须经历的过程，越早开始越好。”
我牢记着这句话。在他离开后，我曾经多次申请，去制造部，但最终还是没能如愿。这也是为什么，我离开第一家公司时，有机会去做厂长，而最终没去的原因之一。有时候，我们需要某些经历，缺少它，你的知识结构里就会缺少一环，你无法得心应手去做某些事情。没有管理过制造部的经历，对于我的知识结构和经验而言，就是欠缺的一环。
到了第现在这家公司后，我也曾经跟总经理申请过，希望有机会调我去制造部，苦于一直没有合适的机会。而这次负责跟进项目的机会，使我终于有了类似的经历，得以接触制造系统的管理。特别是负责推进大课题，以及后续的tpm和jit导入，工作量和协调各部门配合的复杂程度，甚至超过制造部经理。
这对我是一次很好的经历，也是更加深入理解整个制造流程的过程。而更为关键的，是通过这个过程，我理解了制造部的难点和问题点究竟在哪里。制造型企业，制造部是最关键、核心的部门之一。整个制造过程，牵扯设计、工程、工艺、设备、品质、成本、交货期等，虽然每项，都有专门的部门跟进管理，但从内核上，做的好坏，则直接来自于制造部本身的控制。制造部经理不仅需要在自己的部门内部有效执行和推进各项目，还要有非常好的协调能力，否则，在生产中所受到的支持，就会大打折扣，必然会降低生产的效率，给产品品质留下或多或少的隐患。所以，一个优秀的制造经理是非常难得的，他的品质意识、成本意识、效率意识等，基本上就决定了这家企业的品质、成本和效率。也正是因为这样，一般的制造型企业，副总基本都是从制造部经理位置上升起来的。这也就是为什么，我以前那位副总在离开的时候，要语重心长地跟我说，希望我去做做制造部经理。他希望我经历这些必经的历程，然后有新的成长。
很遗憾，我却一直没有得到这样的机会。这让我想起那句俗语，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，总结的是多么精辟。从事一份职业，一旦入行，就很难改变。即使如我这样，同为制造业，虽然品质与制造每日如孪生兄弟一样，同行共进，休戚相关，理应很容易过度和转变。但从品质部经理跨到制造部经理的位置上来，我却跨了8、9年还跨不过来，现实，有时候往往比想象的艰难很多。
现今，有这么一个完全跳出品质、制造部门限制之外的岗位上来做项目，又能横跨所有部门，协调各部门一起来推进项目，能体验制造部各个环节的精髓，甚至超越制造部门，几乎覆盖到了公司所有的部门，对我来说，是很难得锻炼机会。所以不原意回到品质部，不愿再任品质部经理。
6个月后，第一阶段项目辅导工作结束，开始转成日常活动，新的深化jit、tpm的辅导工作开始。我正在忙着做下一阶段的工作计划的时候，副总再次找我。他明确表示，之前他的调动是不适宜的，希望我回去管理整个品质部。当时，我的两位同级“下属”，已经轮番管理了一圈品质部，其中一位顶不住压力，辞职走了。另外一位，也就是那位女经理，正苦苦撑着。我依然表示不愿意回去，但我退让了一步，答应可以帮忙做品质部人员的培训工作，并带领项目组，做生产中大课题的攻坚工作。